Индивидуальные планы развития сотрудников за 7 шагов

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Индивидуальные планы развития сотрудников за 7 шагов». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

План профессионального развития составляется руководителем при непосредственном участии подчиненного. Если управленец не справляется с задачей, полномочия по созданию индивидуального плана целесообразно переложить на профессионального тренера по личностному росту.

План развития сотрудника представляет собой инструмент саморазвития, который имеет следующие цели:

• получение новой должности;
• модернизация компании;
• обучение правильному расставлению приоритетов;
• повышение лояльности персонала к работодателю;
• профессиональный рост сотрудников;
• увеличение эффективности труда;
• создание новых услуг;
• координация и оптимизация рабочих процессов;
• ослабление контроля со стороны руководителя за счет саморазвития сотрудников;
• анализ слабых и сильных сторон персонала;
• обучение самоорганизации.

Определить цели ИПР помогает методика SMART:

• S — specific — конкретная;
• M — measurable — измеримая;
• A — achievable — достижимая;
• R — realistic relevant — актуальная;
• T — time-framed — определенная во времени.

В разработке плана можно выделить несколько этапов:

• Предварительная подготовка. Служащий вместе со своим непосредственным руководителем определяет бизнес-задачи, которые он возьмётся решить, и какие компетенции ему для этого необходимо «прокачать».

• Составление ИПР. Сотрудник самостоятельно или при содействии HR-специалистов формирует документ, в котором указываются цели, сроки выполнения и ключевые мероприятия и действия.

• Утверждение плана главным руководителем. На этом этапе производится окончательная корректировка.

• Ознакомление. Сотрудник получает индивидуальный план развития компетенций на руки.

Шаг 4. Уточните потребность сотрудников в развитии

Достаточно часто у сотрудников есть четкое представление о том, чему они хотят научиться. Возможно, им интересна новая технология, или есть желание перейти на более высокую должность и приобрести управленческие навыки. Просто спросите, в каком направлении они бы хотели развиваться.

Важной частью работы по созданию плана является поощрение сотрудника к предложению вариантов развития, в которых он заинтересован. Если они относятся к работе и не выходят за рамки бюджета, постарайтесь удовлетворять эти запросы везде, где возможно. Развитие вкупе с личной мотивацией сотрудника часто оказывается наиболее эффективным. Обучаемые должны видеть, что они от этого получают, чувствовать, что обучение актуально и полностью соответствует их целям.

Индивидуальное развитие: с чего начать?

Принимая участие в процессе индивидуального развития, сотрудник берет на себя ответственность за определение собственных первоочередных потребностей в развитии, выбирая цели для обучения, методы и приемы, а также оценивая собственные результаты.

Процесс любого развития, и индивидуального в том числе, условно можно разделить на несколько этапов:

• Первоочередным и самым важным шагом на пути к индивидуальному развитию является понимание необходимости этого развития. Здесь на помощь может прийти HR- специалист, который проконсультирует кандидата или предоставит ему необходимые данные оценки по результатам проведенных мероприятий. Но, повторимся, решение о развитии принимает только и непосредственно сам кандидат.
• Вторым этапом станет определение сферы или направления развития, при котором будут полезны данные одного или нескольких источников, предоставленные сотруднику его руководителем или HR-подразделением. Сюда относятся: результаты ежегодной оценки, прохождения центра развития, обратной связи от коллег и др.
• Для систематизации полученной информации доступна Универсальная модель компетенций SHL — UCF (Universal Competency Framework), где сотруднику предлагается проанализировать степень проявленности у себя 8 факторов, таких, как: руководство и принятие решений, поддержка и сотрудничество, взаимодействие и презентационные навыки, анализ и интерпретация и др.
• Третий этап — анализ особенностей процесса обучения, осознание специфики своего стиля обучения и причин, которые могут повлиять на результативность работы. На этом этапе кандидат определяет свой профиль ученика и предпочтительные методы обучения.
• Этап четвертый — непосредственное формирование индивидуального плана развития, для чего необходимо по каждому направлению развития определить результат (на основании технологии SMART), выбрать необходимые развивающие действия, указать сроки их выполнения и тех коллег, которые будут включены в этот процесс.

Как контролировать выполнение плана

За контроль отвечает руководитель. Он должен встречаться с каждым своим сотрудником — спрашивать, как идет процесс и какие сложности появились. Например, может выясниться, что коллега пропустил выбранный тренинг из-за высокой нагрузки — руководителю важно держать руку на пульсе и помогать при необходимости.

Если руководитель впервые работает с конкретным сотрудником, то я рекомендую им хотя бы раз в квартал встречаться для обсуждения ИПР. В остальных случаях встречи можно проводить реже — каждые полгода.

В конце года проводится встреча с подведением итогов достижения бизнес-показателей и выполнения ИПР. Напротив каждого пункта плана ставится запись «исполнен» или «не исполнен». Факт выполнения фиксируется со слов сотрудника, но руководитель может проверить: спросить, что изменилось, и сверить это со своими наблюдениями.

Например, наших резервистов часто вызывали к руководству, причем вместе с их планами развития. Директора открывали ИПР и спрашивали: «Вот ты поставил себе такую-то компетенцию. Расскажи, что ты делаешь для ее развития и как идет процесс?»

Если некоторых пунктов плана достичь не удалось, то руководитель вместе с сотрудником анализирует, что пошло не так. Возможно, цели были слишком амбициозными, не хватило контроля, дисциплины, мотивации. Непроработанную компетенцию часто переносят в план на следующий год и проводят работу над ошибками.

Контрольные встречи необходимы, чтобы сотрудник занимался развитием, а не отделывался отписками.

В чем заключается особенность структуры ИПР?

Итак, визуально можно разделить ИПР на два ключевых блока. Первый будет включать цели, а второй – методы их достижения.

Целями выступают сами пункты, которые представлены в матрице компетенция сотрудника компаний. Специалисты не рекомендуют планировать большое количество целей (достаточно 5-7). Важно сделать так, чтобы каждая цель была маленьким шагом для достижения чего-то глобального.

Конечно, от самой постановки целей будет зависеть и степень ее достижения конкретным сотрудником. Обычно цели «измеряются» в течение определенного периода (какое количество сотрудников за год сможет добиться поставленной цели).

Методы достижения включают в себя три ключевые пункта, которые попросту расписываются по времени, которое потенциально потребуется истратить.

• Обучение на месте. В течение него достигается порядка 70% всех поставленных целей. Предоставляя возможность сотруднику учиться «здесь и сейчас» на каждом конкретном примере, работодатель повышает степень быстроты получения сотрудником новых знаний и умений. Правда, покрыть все навыки, которыми должны обладать сотрудники, довольно проблематично, особенно, имея текущий на данный момент пакет проектов компании. Поэтому не стоит забывать о следующей составляющей.
  • Самостоятельное обучение. На данном этапе можно добиться 20% всех целей. Здесь сотрудник самостоятельно структурирует материал, полученный от наставников, учится применять его в своей работе, смотрит, что получается у него лучше всего и делает «работу над ошибками».
  • Достижение успехов на самостоятельных проектах. Здесь можно добиться 10% всех целей. Такие самостоятельные проекты не всегда есть у заказчиков, правда, благодаря ним можно хорошо «прокачаться» в качестве профессионала. Когда сотрудник берется за него, то уже теоретически полагает, что может чего-то добиться, узнать что-то новое.

Имея достаточный опыт в составлении индивидуальных планов развития сотрудников, мне проще понимать, что именно лично от меня хочет видеть мой работодатель. Поэтому, не тратя времени на поиски своих внутренних ресурсов, а создавая простую в восприятии и удобную таблицу по основным профессиональным компетенциям, я не теряю времени зря и нахожу свои сильные и слабые стороны для каждого конкретного работодателя. Так и в компаниях, начальнику будет проще формировать именно такой штат, где все сотрудники работают исключительно с ним на “одной волне”.

Помните, чтобы успешно вести бизнес, следует правильно выбрать стратегию по развития персонала в штате. Именно с помощью индивидуального плана развития каждого сотрудника возможно начать «выращивать» профессионалов внутри своей компании. Тем самым, делая финансовые вложения в сотрудника, вы формируете будущую базу для получения дополнительной прибыли по результатам работы. Кроме того, будущий работник будет вас полностью устраивать, ведь он «как кусочек пазла» идеально войдет в вашу компанию.

Составляющие плана профессионального развития

Прежде всего это документ профессионального движения сотрудника, план его прогресса на ближайшие 1 – 3 года или 3 – 5 лет. В нём зафиксированы требования к квалификации и шаги карьерного продвижения. Рассмотрим, что в идеале должна включать в себя каждая индивидуальная папка:

• нужно назвать удовлетворяющие обе стороны компетенции работника;
• определить требующие усиления позиции и сроки, в которые всё должно быть выполнено;
• перечислить, какие мероприятия позволят развить необходимые навыки;
• запланировать ознакомительные стажировки для резервных должностей определённого сотрудника, прописать ожидаемый от них результат;
• включить в личную папку план делегирования некоторых обязанностей из резервной должности;
• в личной беседе рассмотреть и закрепить на бумаге график контроля и анализа развития работника, предусмотреть отметку факта исполнения запланированных действий в конкретные сроки и возможность оставлять комментарии.

Если говорить более подробно о целях составления ИПР, нельзя не упомянуть о том, что каждый руководитель занимается разработкой планов развития подчиненных исходя из собственных интересов и интересов компании. Однако индивидуальный план развития – это полезный, но необязательный для большинства организаций документ.

Например, у компаний, занимающихся обслуживанием придомовых территорий или фирм, состоящих из двух-трех человек, занятых в производстве мебели, едва ли есть подобный документ. Хотя он может быть полезен, поскольку помогает обучить каждого из работников правильной расстановке приоритетов, повысить КПД, выявить слабые и сильные стороны деятельности конкретного человека.

Когда работодатель не может определиться с целями разработки плана развития, ему пригодится примерный список задач, которые ставят перед собой другие руководители. Так, ИПР составляют в таких случаях:

1. Если планируется перевод подчиненного на новую должность (повышение, понижение, перевод в другой отдел и т. д.). В этом случае необходимо понимать весь потенциал, на который можно рассчитывать. Также важно заранее знать о том, для чего конкретный работник уходит на новую должность, какие задачи он будет выполнять, как поможет развитию предприятия. Возможно, для успешного перевода человека необходимо отправить на курсы повышения квалификации. Или провести совместную встречу с его новыми коллегами для последующего успешного вливания в коллектив. Отметив в плане сильные и слабые стороны сотрудника, можно успешно их сбалансировать. Например, если у человека в прошлом году отмечалась эффективная работа, но одно конкретное задание не удалось выполнить именно так, как этого требуется регламент, то имеет смысл узнать о причинах возникшего затруднения и на будущий год внести в план развития соответствующие корректировки.
2. Если планируется модернизация компании. Так, если все сотрудники фирмы работали по определенной схеме и с конкретным оборудованием много лет, перед закупкой более совершенной техники необходимо разработать ИПР на каждого работника. Важно понимать, что поголовное обучение сотрудников работе с новым оборудованием может не дать ожидаемого результата. Каждый человек учится в меру своих сил и способностей, одни усваивают материал на лету, другим нужны дни и месяцы. ИПР поможет в этом случае понять, какой именно из работников не сможет уложиться в отведенное для обучения время. Для него потребуется выделить дополнительные часы, постараться сделать переход к использованию новой техники более простым, подключить наставника. Естественно, это займет время, притормозит выполнение других задач. Но именно планирование поможет понять, с какими трудностями придется столкнуться.
3. Когда необходимо обучить подчиненных правильной расстановке приоритетов. Многие работники могли бы выполнять больший объем работы, чем обычно, причем без ущерба для личного времени и здоровья. ИПР помогает понять не только то, насколько конкретный человек трудолюбив и компетентен, но и то, как именно он выполняет порученные ему действия, чему отдает предпочтение в первую очередь. Правильная расстановка приоритетов помогает увеличить объемы и качество работы, что немаловажно, если от действий сотрудника напрямую зависит благополучие фирмы.
4. С целью управления изменениями. Работники на протяжении всей своей деятельности постоянно обучаются. ИПР делает процесс обучения контролируемым, направляемым. Бессистемное обучение так же вредно, как и его отсутствие.

Сроки выполнения ИПР устанавливаются руководством для каждого сотрудника индивидуально в зависимости от его квалификации и опыта работы, а также того потенциала, который работодатель в нем рассмотрел. Так, для новичков, не обладающих нужным уровнем подготовки, предусмотрено составление плана всего на полгода. Больше шести месяцев планировать нецелесообразно, поскольку увеличивается риск того, что молодой сотрудник просто не справится с возложенной на него нагрузкой. А значит, придется корректировать некоторые пункты плана.

Для более опытных сотрудников создают ИПР на 12 месяцев, что вполне оправданно: такие работники уже наверняка не раз сталкивались с планированием и знают, как распределить свое время, чтобы его хватало для выполнения основных пунктов плана.

Если руководитель решает выдвинуть сотрудника на более высокую должность, считает его перспективным и полезным для организации, то в этом случае планирование осуществляют на срок от трех до пяти лет. В план включают как небольшие, так и крупномасштабные проекты, на выполнение которых необходимо большое количество времени.

Польза ИПР для сотрудника и компании

Многие современные компании практикуют обязательное составление индивидуальных планов развития для одновременного решения сразу нескольких задач:

• у работника появляется четкая мотивация для планомерного развития;

• обеспечивается контроль и самоконтроль процесса профессионального роста;

• координируются цели личностного развития и этапы карьерной лестницы;

• общие идеи саморазвития конкретизируются и принимают формы четких последовательных шагов;

• формируется представление о слабых и сильных сторонах работника.

План развития персонала. Цели, задачи, участники

Надеюсь, важность и критичность вопроса внедрения ИПР я обосновала. Поехали дальше. Понять участников проектов и грамотно распределить роли, а значит, ответственность, — первостепенная задача при составлении ИПР. Для начала нужно сформулировать ответы на следующие вопросы:

1. Каковы цели подключения ИПР? Когда это необходимо сделать и почему?
2. Что включает в себя ИПР, какие инструменты можно использовать?
3. Надо ли подключать ИПР всем сотрудникам? Нужно ли это делать массово и какие процессы обязательно включить?
4. Если история с массовыми специальностями, нужно решить и вопрос автоматизации.

Если на эти блоки вопросов ответы найдены, нужно перейти к конкретике.

• Кто методолог и эксперты.
• Кто пользуется ИПР.
• Целевая аудитория продукта.
• Кто контролирует ИПР.
• Кто сопровождает, обновляет ИПР и его процедуры.
• Кто занимается пиаром. Внутренние коммуникации: кто будет объяснять, что такое ИПР и зачем он нужен.

КАК САМОСТОЯТЕЛЬНО СДЕЛАТЬ ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПЛАН РАЗВИТИЯ

5 шагов к работающему Индивидуальному Плану Развития
Зачем вообще нужны ИПРы? Вам скорое всего известно выражение, что наши мысли — это воздух, если мы о них кому-то рассказали — это вода, если мы их записали — это камень. Фиксируя наши цели на бумаге и прописывая шаги по их достижению, мы несколько ближе становимся к нашей цели развития, чем когда просто думаем, что «хорошо бы мне выучить английский язык».
Так как же составить работающий план развития?
Классический вариант структуры ИПР следующий:

• Цели развития
• Фокусы развития с описанием желаемого конечного результата
• Методы развития
• Развивающие действия
• Сроки, отметки о выполнении и достигнутый результат.

О чем важно помнить?
ИПР не может быть самоцелью. Именно эта ошибка есть во многих компаниях: наличие ИПРа как факт, чтобы «было», потому что HR это требует. ИПР — это инструмент, а не цель. А целью является то, ради чего этот план составляется. В разделе цели индивидуального плана развития обычно прописываются бизнес-цели сотрудника, как правило, на 1 год. Для сотрудника из кадрового резерва целью может быть продвижение на следующую должность.

Если вы пишите ИПР для себя самостоятельно — вы также можете описать или свою бизнес-цель или цель своего развития, назовем это Большая Цель.
Можно задать себе вопросы:
— Какие рабочие/бизнес цели передо мной стоят в этом году?
— Какой основной вызов сейчас передо мной?
— Чего я хочу достичь через 1 год?
— Кем я хочу быть через 1 год?
Теперь, когда вы определили вашу Большую Цель (бизнес-цель или цель карьерного и/или профессионального развития) мы переходим к выбору компетенции (направления/фокуса развития), которые мы будем развивать, чтобы достичь больших целей. Рекомендуется выбирать на более 2-х фокусов внимания на год. Согласно исследованиям, простой навык можно развить 1-2 месяца, более сложные — за 6-9 месяцев, а комплексные компетенции, состоящие из нескольких навыков и способностей, развиваются около 2-лет.
Ответьте на следующие вопросы:
— Какую компетенцию я буду развивать?
— Каких конкретно знаний/умений/ навыков мне не хватает, чтобы добиваться результата?
— Какие знания/умения/ навыки будут важны в моей будущей роли?
Как известно, развитие происходит по нашим сильным сторонам. Говорят, что 80% успеха, которого мы достигнем в следующем году — будет основываться на наших сильных компетенциях. А еще развивать свои сильные стороны — это гораздо легче, быстрее, эффективнее, доставляет удовольствие, и мы сами способны оценить свой прогресс без посторонней оценки.
Развитие же наших слабых сторон требует гораздо больших усилий, времени, мотивации, и здесь важно помнить, что скорее всего мы не сможем сделать из этого свою сильную сторону, но мы сможем дотянуть ее до «приемлемого» уровня.
Когда надо развивать слабые стороны (или «области развития», как их корректно называют):

1. Когда выполнение задач, связанных с этой компетенцией, нельзя делегировать и/или невозможно снизить влияние этого качества за счет использования одной из сильных сторон;
2. Когда это необходимо для эффективного выполнения текущей работы;
3. Когда мы понимаем, что это качество нам потребуется в нашей новой роли и должно присутствовать в нас в той или иной мере.

Здесь также необходимо определить видимые или измеримые результаты развития для каждой компетенции:
— Как развитие этой компетенции отразится на результатах моей непосредственной деятельности?
— Как мой руководитель поймет, что я усилил эту область?
— Что будет, если я не буду развивать эту компетенцию?
— Что я смогу делать, когда разовью данную компетенцию? Как выглядит успех?
— Что я буду делать по-другому?
Далее переходим к выбору методов развития:
— Как я буду развивать эту компетенцию?
Как известно, 70% всему, чему мы учимся — мы учимся в процессе работы на рабочем месте путем решения реальных рабочих задач или участия в различных проектах, еще 20% — это обучение на опыте других, работа с опытным наставником, коучем, ментором и только 10 % нашего развития приходится на «пассивные» методы развития, такие как тренинги, семинары, вебинары, лекции, книги и т.д. Для развития лучше выбрать не менее 3-х различных методов развития.

Развивающие действия — это то, что конкретно я буду делать?
Здесь необходимо прописать конкретные действия, например, если я развиваю компетенцию «Убедительность в общении», то моими развивающими действиями могут быть:

1. Приведение не менее 3-х аргументов при изложении своей позиции.
2. Заранее перед переговорами или презентацией продумывание возможных возражений собеседника и формулирование контраргументов.
3. Подбор и использование в презентациях примеров и метафор.
4. Изучение и применение в работе методов графической визуализации.
5. Запрашивание обратной связи после каждой встречи с ключевыми персонами и т.д.

Кто создает индивидуальный план развития и для кого

ВАЖНО! Рекомендации по организации процесса проведения повышение квалификации от КонсультантПлюс доступны по ссылке

Для кого формируется план развития? Однозначно дать ответ на этот вопрос нельзя. Компания может выбрать одну из следующих стратегий:

Выбор модели зависит от того, какие именно сотрудники способствуют повышению продуктивности работы фирмы. Развитие этих специалистов позволит с минимальными затратами увеличить эффективность. Именно в этих сотрудников имеет смысл вкладывать наибольшее количество сил.

Формированием плана должен заниматься руководитель совместно с сотрудником. Однако для качественного составления плана руководитель должен обладать всеми соответствующими знаниями. Не у каждого управленца есть эти знания. Поэтому в помощь себе следует привлечь профессионального коуча.

Индивидуальное развитие: с чего начать?

Принимая участие в процессе индивидуального развития, сотрудник берет на себя ответственность за определение собственных первоочередных потребностей в развитии, выбирая цели для обучения, методы и приемы, а также оценивая собственные результаты.

Процесс любого развития, и индивидуального в том числе, условно можно разделить на несколько этапов:

• Первоочередным и самым важным шагом на пути к индивидуальному развитию является понимание необходимости этого развития. Здесь на помощь может прийти HR- специалист, который проконсультирует кандидата или предоставит ему необходимые данные оценки по результатам проведенных мероприятий. Но, повторимся, решение о развитии принимает только и непосредственно сам кандидат.
• Вторым этапом станет определение сферы или направления развития, при котором будут полезны данные одного или нескольких источников, предоставленные сотруднику его руководителем или HR-подразделением. Сюда относятся: результаты ежегодной оценки, прохождения центра развития, обратной связи от коллег и др.
• Для систематизации полученной информации доступна Универсальная модель компетенций SHL — UCF (Universal Competency Framework), где сотруднику предлагается проанализировать степень проявленности у себя 8 факторов, таких, как: руководство и принятие решений, поддержка и сотрудничество, взаимодействие и презентационные навыки, анализ и интерпретация и др.
• Третий этап — анализ особенностей процесса обучения, осознание специфики своего стиля обучения и причин, которые могут повлиять на результативность работы. На этом этапе кандидат определяет свой профиль ученика и предпочтительные методы обучения.
• Этап четвертый — непосредственное формирование индивидуального плана развития, для чего необходимо по каждому направлению развития определить результат (на основании технологии SMART), выбрать необходимые развивающие действия, указать сроки их выполнения и тех коллег, которые будут включены в этот процесс.

Похожие записи:

• Материнский капитал на первого ребенка
• Подоходный налог с зарплаты
• Где в России живут самые богатые пенсионеры и сколько они получают