Оптимизация: что это, назначение и способы оптимизации

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Оптимизация: что это, назначение и способы оптимизации». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

Оптимизация – комплекс задач и инструментов, которые направлены на улучшение отдельных операций или всей деятельности компании. Некоторые руководители часто неверно трактуют понятие оптимизации, полагая, что оно означает сокращение числа сотрудников. Данная мера применима лишь в случае, когда грамотное управление и улучшение бизнес-процессов в компании привело к уменьшению нагрузки на работников. Однако список возможных решений не ограничивается увольнением.

Как понять, что необходима оптимизация бизнес-процессов

Есть ряд признаков, которые говорят, что в компании требуется улучшать бизнес-процессы.

1. Из-за несогласованности на решения и выполнение операций уходит много времени.

2. Бизнес-процессы на предприятии не контролируются (нет владельца бизнес-процесса).

3. Качество услуг или товаров ниже ожидаемого, процент возвратов высок, покупатели оставляют негативные отзывы.

4. Контроль преимущественно осуществляется не за результатом работ, а за сотрудниками.

5. Отсутствует разграничение ответственности по уровням.

6. Связи между отделами работают плохо. Пример – сотрудники, занимающиеся продажами, не знают об акциях.

7. Численность работников и отделов растет, но результаты не меняются, а доходы сокращаются.

Вместо заключения: 3 совета по оптимизации

Совет 1. Назначьте руководителя, ответственного за оптимизацию бизнес-процессов. Статус, ресурсы, навыки и особенности характера этого человека должны сочетаться с задачами, возложенными на него. Например, не стоит ставить на это место начальника отдела. Лучший вариант – заместители руководителей или генеральный директор. Последний берет на себя дополнительные обязанности только на небольших предприятиях, в остальных случаях разумнее распределить задачи.

Совет 2. Привлеките сторонних экспертов, которые взглянут на ваш бизнес со стороны. При этом е стоит соблазняться низкими ценами: на первое место поставьте качество услуг. Выберите организацию или эксперта с опытом, обязательно изучите отзывы.

Совет 3. Создайте проектную группу, в которую включите как консультантов, так и сотрудников компании. Первые займутся обучением персонала, вторые – внедрением новых инструментов и технологий. Такой подход улучшит все этапы производства.

Методы оптимизации бизнес-процессов
1. Инжиниринг. Дословный перевод с английского – проектирование, изобретение. Способ представляет собой внедрение информационных технологий в модель бизнеса. Понятие «инжиниринг» балансирует на грани между производством и наукой. Метод создает технико-технологическую базу. Он подразумевает введение технологий менеджмента и пересмотр способов управления компанией и отделами. Модернизация может заключаться в улучшении обслуживания объектов, изменении методов эксплуатации инструментов и т. д.
2. Реинжиниринг. Радикальный метод, инструменты которого связаны с полной сменой системы работы. Это рискованный вариант, часто сопряженный с большими вложениями. Его выбирают в случае с убыточным бизнесом, чтобы реанимировать компанию, близкую к банкротству. Однако реинжиниринг не всегда приносит результат, поэтому подготовьтесь к возможному закрытию предприятий. При реорганизации сокращают ресурсы и кадры, объединяют отделы и т. д.
3. CPI – непрерывное совершенствование. Метод противоположен предыдущему: изменения внедряются в процессы предприятия с сохранением основ. Процедура совершенствования длительная, на каждом этапе отслеживают ее эффективность. Реорганизацию начинают с маленького отдела или одного процесса. При повышении показателей изменения распространяют на все производство. Параллельно повышают квалификацию персонала и вводят новые инструменты.
4. TQM – управление качеством. Метод подразумевает создание нового продукта, отвечающего потребностям клиентов. Товар или услуга могут заменять уже имеющиеся. Задача мероприятий – улучшение производственных процессов в условиях ограниченного времени. Данную технологию оптимизации также применяют для параллельного повышения клиентоориентированности. Для реализации TQM обязательно нужны документы системы качества.

Шаг 5. Уведомить о предстоящем сокращении профсоюз и службу занятости

В письменной форме не позднее чем за два месяца до увольнения работодатель должен сообщить о сокращении численности или штата сотрудников профсоюз, а также службу занятости (ст. 82 ТК РФ, п. 2 ст. 25 Закона РФ от 19 апреля 1991 г. № 1032-1 «О занятости населения в Российской Федерации»). Если же решение о сокращении может привести к массовому увольнению, сделать это нужно не позднее чем за три месяца.

В уведомлении, направляемом в профсоюз, указываются Ф. И. О. подпадающих под сокращение работников, а также наименования их профессий, должностей или специальностей.

В обращении в службу занятости следует указать должность, профессию, специальность и квалификационные требования к каждому из сокращаемых работников и условия оплаты их труда.

К каждому уведомлению следует приложить:

Шаг 11. Произвести с работником расчет

В последний день работы бухгалтер должен выдать сотруднику заработную плату за отработанное время, компенсацию за неиспользованный отпуск, если она ему полагается, и произвести иные выплаты (ч. 4 ст. 84.1, ст. 140 ТК РФ). Работнику также должно быть выплачено выходное пособие в размере среднего месячного заработка (ч. 1 ст. 178 ТК РФ). Кроме того, за работником сохраняется средний месячный заработок на период трудоустройства, но не свыше двух месяцев со дня увольнения. А если сотрудник увольняется из организации, расположенной в одном из районов Крайнего Севера, – не свыше трех месяцев (ч. 1 ст. 318 ТК РФ).

Если трудовой договор расторгается по соглашению с работником до истечения срока предупреждения об увольнении, ему выплачивается дополнительная компенсация в размере среднего заработка, исчисленного пропорционально времени, оставшемуся до истечения указанного срока (ч. 3 ст. 180 ТК РФ).

В том случае, когда сотрудник в день увольнения не работал, соответствующие суммы должны быть выплачены ему не позднее следующего дня после предъявления им требования о расчете.

Оптимизация штата путем увольнения по соглашению сторон

Согласно закону трудовой договор может быть в любое время прекращен по соглашению сторон (ст. 78 ТК РФ). Инициатором может быть при этом как работник, так и работодатель. Какой-либо специальной процедуры увольнения по данному основанию не установлено.

У работодателя нет обязанности при увольнении работника по соглашению сторон выплачивать последнему какие-либо пособия или компенсации, если стороны об этом не договорились.

Плюсом данного способа оптимизации штата является то, что такое увольнение сложно оспорить в суде. Если это происходит, то в случаях, когда стороны не составили никакого дополнительного соглашения к трудовому договору, содержащего сведения обо всех их договоренностях. Поэтому такое дополнительное соглашение лучше составлять и подробно прописывать в нем все условия увольнения, иначе суд может признать факт незаконным.

К преимуществам этого способа можно отнести гибкие условия и «сжатые» сроки прекращения трудового договора. Стимулировать сотрудника к такому методу расставания можно финансово (выплата компенсации) либо нефинансово (хорошие рекомендации при дальнейшем трудоустройстве).

Если стороны пришли к обоюдно выгодному решению, особое внимание следует обратить на составление грамотного и полного текста соглашения о расторжении трудового договора. В нем нужно указать дату увольнения (последний день работы), основание расторжения (соглашения сторон), размер и сроки выплаты согласованной компенсации.

Чаще всего работодатель выступает за расторжение трудового договора по соглашению сторон, а не за длительную и сложную процедуру сокращения штата. Оба эти пути законны и подробно описаны в ТК РФ. Однако руководителю проще и быстрее расстаться с частью сотрудников, письменно договорившись с каждым о конкретной сумме выплаты.

Если же договоренность между работодателем и работником о денежной компенсации не может быть достигнута, то стоит идти по пути сокращения штата. При этом работодателю придется запастись терпением, поскольку процедура продлится несколько месяцев.

Алгоритм оптимизации численности персонала

Однако, если подойти к оптимизации численности персонала как к процессу «инвентаризации» человеческих ресурсов, то как любой процесс он потребует системного подхода. Такая «инвентаризация» должна быть грамотно выстроена в соответствии с продуманным алгоритмом.

На мой взгляд, оптимальный алгоритм оптимизации численности персонала будет выглядеть примерно так:

1. Определение цели деятельности компании. Цель должна быть определена не только с точки зрения смысла существования компании вообще, но и с точки зрения достижимости этой цели исходя из оказывающих влияние факторов. Необходимо учитывать, что рыночная ситуация подвижна, и закладывать в перспективный план соответствующие изменения.
2. Четкое, формализованное выстраивание бизнес-процессов, с критериями оценки их результатов. Это ключевой этап и от того, насколько полноценно он будет проработан зависит конечный результат оптимизации.
3. Определение функционала подразделений исходя из целей бизнес-процессов, его формализация.
4. Аудит функционала, фактически выполняемого работниками. Выявление повторяющихся или излишних функций, определение недостающих.
5. Сверка фактического функционала с формализованным. Сопоставление функционала с требованиями и целями бизнес-процессов. При необходимости внесение изменений в формализованную часть описания функционала.
6. Тайминг работы и определение загруженности (фотография рабочего дня, определение, расчет нормативов, хронометраж, создание паспортов рабочих мест и т.д.).
7. Расчет численности персонала оптимальной в настоящее время и в выбранной перспективе.
8. Рациональное перераспределение функционала работников (удаление, перераспределение, добавление функций).
9. Принятие управленческих решений по оптимизации численности:

• Внесение изменений в штатное расписание;
• Запуск движения персонала (перевод, увольнение работников и др.) ;
• Изменение режима работы;
• Изменение системы оплаты;
• Привлечение заемного труда и др.

Использование данного алгоритма оптимизации численности персонала позволяет:

1. Определить и выстроить в виде системы необходимый и достаточный функционал.
2. Сохранить ценных работников.
3. Сохранить уровень мотивации работников и, как следствие, эффективность их деятельности.
4. Снизить эмоциональную напряженность при принятии непопулярных решений.
5. Снизить уровень сопротивления персонала, за счет того, что данный алгоритм требует существенных временных затрат.
6. Продемонстрировать бережное отношение ко всем работникам, дать работникам ощущение «справедливого» подхода.

Существенным недостатком этого алгоритма оптимизации численности персонала являются значительные временные затраты.

В результате различных причин, от неэффективного руководства до изменения рыночной ситуации, а также на определенных этапах развития многие компании задумываются о сокращении издержек. Поскольку издержки на персонал зачастую составляют более пятидесяти процентов от общих затрат компании, то собственникам приходится идти на непопулярные решения, такие, как оптимизация численности персонала.

Правильно подготовленный и грамотно реализованный процесс оптимизации численности персонала позволяет, сократив издержки, сохранить самое ценное — людей, а также выстроить систему, освобождающую от необходимости в дальнейшем повторно принимать непопулярные решения.

Оптимизация труда на предприятии посредством выявления индивидуальной производительности

Если начинать оптимизировать трудовой коллектив, то нужно быть готовым, что кое-кого из персоналов ждет увольнение. (Такие вести разлетаются быстро!) Сокращение должностных единиц – неразрывно связанный с реформами в кадровой сфере процесс. Нужно ли повторно акцентировать внимание на том, насколько рискованно и сложно нанимать и увольнять? Поэтому перед принятием кадровых решений, необходимо проанализировать общую структуру бизнеса.

1. Нужно выделить то ядро, которое непосредственно связано с созданием прибавочной стоимости, а также т. н. периферию — обслуживающий персонал.
   

   Внимание! Под обслуживающим персоналом не стоит понимать только уборщиц или бухгалтерию. Пример — завод по сборке самолетов. Рабочий персонал, задействованный в обслуживании аэротрубы, может рассматриваться, в качестве вспомогательной службы.

   Проделать такую градацию необходимо, чтобы понять, с какими категориями рабочих можно расстаться (без того, чтобы завод просто встал), а какой отдел является, по сути, неприкосновенным, т. е. сокращать его никак нельзя без потери производственного потенциала компании.

2. Нужно условно распределить долю в доходе фирмы, например, за год между структурными подразделениями, из которых составлена организация, постепенно уменьшая масштаб.
   В идеале нужно довести такое распределение до персонального значения каждого сотрудника. Имея на руках результаты разделения на «ядро» и «периферию», сделать это будет проще.
   

   Важно! Чтобы провести такой анализ нужно, чтобы уже существовал максимально эффективно работающий финансовый учет. Ни в коем случае нельзя начинать «персонификацию долей выручки», если нет объективного и актуального, полного учета всего ее объема. Распределение долей – итак, является процессом субъективным, но проводимое на основе приблизительных данных, может дать, вообще, токсичный результат.

   Работа эта длительная, лучше, если есть с кем на эту тему подискутировать (коллеги или даже подчиненные), чтобы максимально поднять планку объективности выносимых оценок. Вообще, реструктуризация штата фирмы требует и оптимизации кадровой работы. Грамотный кадровик знает, что не стоит уходить от участия в спорах – в них рождается истина.

3. Схожим образом следует «персонифицировать» и издержки.
   Затраты следует распределять между кадрами, выбирая в качестве весов те же критерии, которые брались при персонификации дохода. Легко и понятно, как правило, разделяется затраты по аренде помещения и оплата труда. С затратами на рекламу уже сложнее. А что же делать с прямыми издержками?

   На самом деле, все просто: например, оцениваем менеджеров по продажам. Их выручка – продажи; а в затраты попадают и себестоимость проданной продукции, и все те дополнительные траты, которыми они, так или иначе, воспользовались (например, затраты на ту же рекламу).

   Важно! Следует быть последовательным в выборе критериев, но заявление вполне допустимо (хоть и необязательно). Например, и менеджеры по продажам, и рабочие, которые обслуживают производственный комплекс и склад имеют единую базу по доходу (продажи), зато у них серьезно различается затратная часть. Здесь не составляется баланс. Задача процесса – выявить те должности, деятельность в рамках которой не требует создания дополнительного рабочего места.

   Здесь еще раз нужно обратить внимание на необходимость иметь продвинутый финансовый учет: должна присутствовать возможность категоризации затрат не только по условному бухгалтерскому ранжиру, но и по более прикладным характеристикам (желательно таким, чтобы их понимал генеральный руководитель компании).

4. Далее, применительно к каждому выделенному структурному подразделению (или даже конкретному лицу) рядом выписываются 2 цифры:
   • 1 значение — тот доход, который создается при его участии;

   2 значение — присутствующие затраты.

Нагляднее всего сделать такой анализ в виде парных столбцов. И здесь начинается сравнимый процесс и толкование результатов, ведь оптимизация кадров предприятия должна быть осознанной и хорошо мотивированной. Обычно бывают результаты двух видов:

• столбик с выручкой существенно превышает столбик в затратах (т. н. «центры генерации прибыли» (ЦГП));
• столбик затрат просто больше, чем столбик дохода (обслуживающий персонал (ОП)).

Примеры оптимизации бизнес-процессов

Кризис — тот момент, когда наступает необходимость в оптимизации бизнес-процессов. Возьмем, к примеру, ресторанный бизнес.

В связи с самоизоляцией заведения не работали несколько месяцев. Когда им разрешили открывать летние веранды, сразу делать спонтанные большие закупки продуктов было нецелесообразно. Поэтому в целях оптимизации бизнес-процессов необходимо было определить минимальный объем запасов по каждой группе товаров. Это хозяйственные товары, продукты питания, алкогольные напитки и т.д.

Затем нужно было составить квартальные планы заказов с ежемесячной корректировкой. Заказы лучше разбить на мелкие партии, чтобы тратить меньше денег на складские запасы. В одном из ресторанов внедрение такой системы привело к высвобождению 10 % денежных средств.

Автоопределение категорий доходов и расходов, виртуальные счета для учета наличных, аналитика по проектам и подразделениям и другие инструменты для бизнеса.

Невыгодные бизнес-процессы можно найти в отчетах. Допустим, в отчете о прибылях и убытках. Сам по себе отчет не покажет, какие процессы на предприятии работают эффективно, а какие нет.

Рассмотрим пример предприятия, производящего станки.

Два примера оптимизации труда персонала

Пример 1. Строительная компания.

Бригада, работающая на участке по распилу древесины, состояла из шести штатных единиц:

Очевидно, что оператор и водитель погрузчика – те работники, без которых производственный процесс невозможен. Рабочие же были легко заменяемы. В дальнейшем руководство приняло решение о применении механизированной системы укладывания распиленной древесины, в результате чего под сокращение попали четыре работника.

Пример 2. Дочернее предприятие.

В результате расширения деятельности у компании образовалось дочернее предприятие с численностью 65 человек. По итогам работы первых шести месяцев выяснилось, что деятельность филиала была убыточной. Для поиска причин руководство решило проанализировать работу проектно-конструкторского бюро, в котором находились 28 сотрудников, то есть 43 % от общей штатной численности.

В результате анализа выполнения функций персоналом ПКБ и достижения контрольных показателей деятельности выяснилось, что именно данное подразделение было убыточным – ФОТ превышал прибыль от результатов работы.

Параллельно с этим топ-менеджмент оценивал кадровый потенциал проектировщиков и конструкторов и выявил «ядро», в результате чего принял решение провести сокращение штата и попрощаться с теми работниками, кто попал в «периферию» (порядка 40 %). Для снижения рисков невыполнения плановых показателей была достигнута договоренность с политехническим вузом и архитектурной академией, студенты которых проходили в компании производственную практику. Подобный подход со временем оправдал себя, и предприятие перестало работать в убыток.

Шаг 12. Сделать запись в трудовую книжку и выдать ее

Деятельность любой организации нацелена на извлечение прибыли при условии, что затраты сведены к минимуму. Когда топ-менеджмент понимает, что реструктуризации и дальнейшей оптимизации не избежать, то в первую очередь сокращение затрат идет по тем направлениям, которые не являются «доходными», то есть не приносят компании доходов.

Как правило, в работе комиссий должны участвовать руководители структурных подразделений, где предполагается высвобождение работников, вышестоящие руководители, курирующие деятельность данных структурных подразделений, работники служб персонала и правового обеспечения, председатели выборных органов первичной профсоюзной организации.

В связи с оптимизацией закрывается рабочее место. Предлагают работу в этом-же цехе но в трех часах езды от места проживания. Сказали что в случае отказа будет просто отказ от работы и увольнение по собственному желанию. Ни каких выплат по сокращению. Я мать двоих не совершеннолетних детей, младшему шесть лет, со старшим я мать-одиночка. С отцом младшего ребенка в браке не состою.

Как правило, в работе комиссий должны участвовать руководители структурных подразделений, где предполагается высвобождение работников, вышестоящие руководители, курирующие деятельность данных структурных подразделений, работники служб персонала и правового обеспечения, председатели выборных органов первичной профсоюзной организации.

Вопрос о сокращении штата сотрудников. В связи с оптимизацией организационной структуры и снижению расходов… трах — та — та… Работодатель издал приказ на подпись о сокращении штата, и уведомление о существующих свободных вакансиях.

Ситуация становится напряженной, кто-то уже подыскивает новую работу, а другие надеются на хорошие отношения с начальством.

Классификация операционных затрат

Все расходы предприятия можно разделить на группы, в зависимости от того, как издержка связана с объемом производимой продукции. Так, есть прямые издержки, которые компания несет, когда производит товары и услуги. Чем больше произведенный объем, тем больше расходов. Есть также косвенные издержки, включающие общепроизводственные, общехозяйственные расходы. Такая классификация является самой известной и простой.

Но есть другие способы классифицировать операционные издержки. Более узкая классификация предполагает объединение издержек по следующим признакам:

• эффективность. Расходы будут эффективными, если они приводят к получению материальной выгоды от реализованной продукции. Неэффективными считаются издержки, которые не приводят к выгодам и препятствуют их получению. Например, списание бракованных изделий, недостачи или хищения товаров, простои производства. От таких расходов следует избавляться в первую очередь;
• постоянство. По этому критерию расходы можно разделить на постоянные и переменные. В первую группу входят те издержки, которые не зависят от объемов производства. Например, стоимость аренды помещений, зарплата административным сотрудникам. Переменные издержки меняются вслед за изменением объема производства. Например, для изготовления большего количества товаров требуется больше сырья.

Нужно ли оптимизировать численность

Итак, менеджмент компании получил проранжированный список статей затрат в котором затраты на персонал занимают топовое место. Напрашивается очевидный вопрос: на сколько завышена численность, сколько процентов работников можно сократить? Чтобы ответить на данный вопрос, компании проводят внутренний бенчмарк численности (факторный анализ без построения математической модели численности), который указывает на завышенные нормы управляемости и/или сильную разницу в численности при практически одинаковых технологиях[4]. Например,

• почти у всех заместителей по 2 секретаря, а у некоторых 3;
• в филиале «А» 5 кассиров, а филиале «Б» — 7.. при этом оба филиала обслуживают одинаковое количество клиентов;
• в регионе А команда закупок состоит из 2 человек и производят закупки на 50 млн руб, а в регионе Б 4 специалиста + начальник отдела и закупают то всего на 10 млн руб.

Конечно, после получения предварительных математических выкладок руководитель, курирующий направление по которому получен бенч, должен прояснить «производственную необходимость» численности работников, и вот примеры таких объяснений:

• топ-менеджеры с 3 секретарями «важнее и статуснее», чем другие;
• в филиале А кассиры обсуживают только физ. лиц, а в филиале Б – как физ. лиц так и юр. лиц;
• в регионе А закупки происходят некачественно, в документах много ошибок, по сравнению с регионом Б.

Основные методы оптимизации численности

Существуют разные методы выявления нормативной[6] численности компании, как в целом по организации, так и в отдельных конкретных подразделениях. В целом их можно поделить на 3 крупных направления[7]: через нормы времени, через драйвера трудозатрат и другие. Методы нормирования труда через нормы времени описаны в разных статьях и книгах, но они не так интересны для современного рынка: они громоздки – требуется огромный временной и человеческий ресурс, чтобы описать деятельность компании. Хотя данные методы и на слуху благодаря тому, что они начали применяться больше полувека назад и в большей степени описаны, чем другие методы, сейчас их в основном применяют только в производстве — при нормировании рутинной монотонной работы (типовых операциях).

Метод расчета численности через драйвера трудозатрат получил популярность недавно, начиная с 2000-ых годов. Основная суть заключается в том, что строится математическая модель — зависимость между основными факторами (драйверами), определяющими трудовую нагрузку и численностью. Данный метод чуть менее точен, чем методы нормирования через нормы времени, но при этом, для получения достоверного результата, ресурсы практически не требуется. Основную проблему в распространении и применении данного метода в организациях можно связать с двумя фактами:

1. руководство не готово доверять математическим выкладкам в связи с консервативными взглядами: если ты не стоял с секундомером рядом с работниками, значит, ты не знаешь, как они работают и что они делают;
2. мало работников знают мат. чать: могут построить функцию численности от основных факторов, определяющих трудовую нагрузку, и проверить её на достоверность (выдержать проверку показатель – см. таблицу с рисками).

Другие методы расчета численности – например, метод мгновенных наблюдений – применяются для решения точечных проблем и не так интересны, с точки зрения развития организации в целом.

В целом практические методы и инструменты нормирования труда можно представить в табличном виде, дав качественную оценку каждого метода:

Метод нормирования труда	Инструмент нормирования	Можно ли использовать результат для оценки (множества) подразделений?	Точность (1 – max 0 – min)	Затрачиваемые ресурсы (1 – мах 0 – min)	Риски (1 – мах 0 – min)
Через нормы времени	Хронометраж	да	0,8	1	0,5
Фото рабочего дня (ФРД)	да	0,5	0,85	0,5
Нормативный расчет (если нормы уже определены)	да	0,8	0,5	0,5
Через драйвера трудозатрат	Факторный анализ	да	0,75	0,5	0,5
Другие	Метод мгновенных наблюдений (ММД)	нет	0,6	0,7	0,8

Пример простейшей оптимизации бизнес-процесса

Внедрение горизонтальных связей и снижение формализма значительно ускоряют процессы. Вот конкретный пример, где элементарное изменение принесло существенную пользу.

Параметр	Было	Стало
Срок начала работы с обращением (жалобой, претензией)	3 — 5 дней от даты отправки претензии	0 дней: в день отправки претензии она уже зафиксирована и специалист начал с ней работать
Число участников процедуры передачи	6	3
Трудозатраты прочих участников	Не изменились

Оптимизация труда на предприятии посредством выявления индивидуальной производительности

Если начинать оптимизировать трудовой коллектив, то нужно быть готовым, что кое-кого из персоналов ждет увольнение. (Такие вести разлетаются быстро!) Сокращение должностных единиц – неразрывно связанный с реформами в кадровой сфере процесс. Нужно ли повторно акцентировать внимание на том, насколько рискованно и сложно нанимать и увольнять? Поэтому перед принятием кадровых решений, необходимо проанализировать общую структуру бизнеса.

1. Нужно выделить то ядро, которое непосредственно связано с созданием прибавочной стоимости, а также т. н. периферию — обслуживающий персонал.
   

   Внимание! Под обслуживающим персоналом не стоит понимать только уборщиц или бухгалтерию. Пример — завод по сборке самолетов. Рабочий персонал, задействованный в обслуживании аэротрубы, может рассматриваться, в качестве вспомогательной службы.

   Проделать такую градацию необходимо, чтобы понять, с какими категориями рабочих можно расстаться (без того, чтобы завод просто встал), а какой отдел является, по сути, неприкосновенным, т. е. сокращать его никак нельзя без потери производственного потенциала компании.

2. Нужно условно распределить долю в доходе фирмы, например, за год между структурными подразделениями, из которых составлена организация, постепенно уменьшая масштаб.

   В идеале нужно довести такое распределение до персонального значения каждого сотрудника. Имея на руках результаты разделения на «ядро» и «периферию», сделать это будет проще.

   Важно! Чтобы провести такой анализ нужно, чтобы уже существовал максимально эффективно работающий финансовый учет. Ни в коем случае нельзя начинать «персонификацию долей выручки», если нет объективного и актуального, полного учета всего ее объема. Распределение долей – итак, является процессом субъективным, но проводимое на основе приблизительных данных, может дать, вообще, токсичный результат.

   Работа эта длительная, лучше, если есть с кем на эту тему подискутировать (коллеги или даже подчиненные), чтобы максимально поднять планку объективности выносимых оценок. Вообще, реструктуризация штата фирмы требует и оптимизации кадровой работы. Грамотный кадровик знает, что не стоит уходить от участия в спорах – в них рождается истина.

3. Схожим образом следует «персонифицировать» и издержки.

   Затраты следует распределять между кадрами, выбирая в качестве весов те же критерии, которые брались при персонификации дохода. Легко и понятно, как правило, разделяется затраты по аренде помещения и оплата труда. С затратами на рекламу уже сложнее. А что же делать с прямыми издержками?

   На самом деле, все просто: например, оцениваем менеджеров по продажам. Их выручка – продажи; а в затраты попадают и себестоимость проданной продукции, и все те дополнительные траты, которыми они, так или иначе, воспользовались (например, затраты на ту же рекламу).

   Важно! Следует быть последовательным в выборе критериев, но заявление вполне допустимо (хоть и необязательно). Например, и менеджеры по продажам, и рабочие, которые обслуживают производственный комплекс и склад имеют единую базу по доходу (продажи), зато у них серьезно различается затратная часть. Здесь не составляется баланс. Задача процесса – выявить те должности, деятельность в рамках которой не требует создания дополнительного рабочего места.

   Здесь еще раз нужно обратить внимание на необходимость иметь продвинутый финансовый учет: должна присутствовать возможность категоризации затрат не только по условному бухгалтерскому ранжиру, но и по более прикладным характеристикам (желательно таким, чтобы их понимал генеральный руководитель компании).

4. Далее, применительно к каждому выделенному структурному подразделению (или даже конкретному лицу) рядом выписываются 2 цифры:
   • 1 значение — тот доход, который создается при его участии;
   • 2 значение — присутствующие затраты.

   Нагляднее всего сделать такой анализ в виде парных столбцов. И здесь начинается сравнимый процесс и толкование результатов, ведь оптимизация кадров предприятия должна быть осознанной и хорошо мотивированной. Обычно бывают результаты двух видов:

   • столбик с выручкой существенно превышает столбик в затратах (т. н. «центры генерации прибыли» (ЦГП));
   • столбик затрат просто больше, чем столбик дохода (обслуживающий персонал (ОП)).

   Внимание! Люди и отделы, которые имеют условно отрицательную прибыльность, вовсе не являются обузой предприятия. Представьте, что пришлось бы определять, какой орган у человека главнее (тоже можно выделить периферию). Метод призван определить, чьи обязанности можно перераспределить между другими, а чью деятельность трогать не стоит.

Похожие записи:

• Статья 48 СК РФ. Установление происхождения ребенка
• Перевод накопительной части пенсии из одного НПФ в другой
• Оформление разрешения на работу в России для граждан Украины